记者 胡小东
　　春分时节，浙西金千线功塘站，一场与时间赛跑的“大会战”正在进行。
　　工务、电务两家单位的40余名职工密切配合，要在180分钟内完成14组道岔的联检、联整。作业现场，人声与机械声交织。“‘全天窗’模式把零散的‘天窗’和小作业项目整合起来，大兵团、专业化作战，维修效率和效果都优于传统模式。”杭州工务段兰溪线桥车间主任赖立宏说。
　　这场“大会战”，是集团公司普速铁路养修体制改革的一个缩影。
　　时针拨回到2013年。彼时，普铁设备养修与运输生产的矛盾日益突出，传统的“天窗”模式难以满足日益增长的运能需求。如何破局？集团公司按照“守正创新、系统谋划、循序渐进”的原则，开启了一场持续十余年的改革探索——优化组织机构、强化设备基础、推进工电融合，高质量推进普铁“全天窗”生产组织。
　　如今，这套改革“组合拳”在提升设备质量、提高效率效益、强化安全能力、服务运输大局等方面，交出了一份扎实的答卷。
　  以机构优化为“先手棋”
　　在长三角地区，7000余公里普速铁路线，承载着万千旅客和往来物资运输。在铁路沿线，9个工务段各司其职，工务段所属相关车间主动作为、默契配合，高效维护铁路线路设备的安全可靠。
　　和衷共济的生产场景，得益于一场以车间为主体的生产组织模式改革。
　　2013年，集团公司结合生产实际需要，按照“专业化、扁平化、集约化”的原则，进一步明确设备养修的分层机构设置和职责。工务部和工电检测所负责集团公司生产组织管理和技术支持，掌握全局设备状态；大修、大机段负责工务设备大修的专业化修理；各工务段下设线路、探伤、线路重点维修车间，负责线路设备维修和道岔大修；在线路车间设置综合分析室，下设1个检查工区和2至3个维修工区，主体负责作业组织。此外，集团公司按照供电、电务、工务车间管界不大于3：2：1的原则调整各专业管界和车间设置，推进工电供融合点车间合署办公。
　　“以车间为主体的生产组织模式改革，解决了以往因组织架构重叠导致的生产组织协调不畅、‘天窗’和人力资源利用率不高的问题。”集团公司工务部有关人员介绍，“截至2019年，集团公司已基本形成了‘专业主导、集中组织、工电融合、全天窗综合利用’的生产组织模式和机构。”
　　优化组织机构，其最终目标是设备设施达标创优。集团公司以大修创优和标准化设备的创建为指引，持续强化工务设备基础，提升设备本质安全。
　　3月14日零时许，京沪线上一组钢轨打磨车喷射的火花划开夜幕，今年管内主要干线集中修施工正式启动。接下来的时间，工务系统相关单位连续作战，大兵团、机械化、专业化的施工模式确保设备达标创优。
　　不仅有主要干线集中修，还有管内各线年度轮廓大修。翻阅集团公司2026年铁路运输设备大修计划明细表，宁芜线1.35公里清筛大修、宁东环线0.1公里路基大修、淮南线钢梁明桥面大修……项目类别、工作量、执行单位等标注明确。集团公司工务部有关人员介绍：“近五年，集团公司年均安排换轨大修474公里、道床大修505公里、轨枕大修117公里、道岔大修618组，管内设备超期服役现象基本消除。”
　　以“天窗”创新为“关键招”
　　在优化组织机构、提高设备质量的基础上，集团公司围绕“三个转”理念，于2017年起逐步推行普速铁路“全天窗”作业，优化“天窗”资源供给，有效提高“天窗”综合利用率，实现了设备质量与运输效率的双提升。
　　“所谓的‘全天窗’管理，就是管控好‘天窗’的使用类别、时间和区域等。”集团公司工务部有关人员介绍，集团公司将维修作业项目分为“上道、上线、线下、特殊”四类，并根据联锁关系、运输影响和给点方式，实施“天窗”分级管理，共划分局控Ⅰ类、Ⅱ类、站控和段控“天窗”区域5828个，有力提升了“天窗”供给的合理性。
　　在“天窗”安排上，集团公司对全局各专业维修作业项目性质、影响程度、安全风险等进行综合评定，将作业项目划分为四大类、209项，通过科学合理的安排，强化“天窗”综合利用，提升作业效率和质量。
　　针对枢纽大站场“天窗”短暂又稀缺的问题，集团公司以开展标准化站场创建为抓手，不仅全面升级站场设备质量，更创新枢纽“天窗”作业模式，为站场设备养护维修提供可复制范本。
　　走进阜阳北站编组场，笔直的钢轨坚实而厚重，整齐的轨枕、饱满的道砟让人倍感踏实。阜阳工务段线路科副科长谷伟回忆：以往，编组场作业受大车流影响，一个维修“天窗”只有几十分钟，“零敲碎打”的作业模式对于设备的病害治标难治本。如今，因地制宜的“天窗”作业模式，给我们集中力量深入整治设备病害创造了条件，够用又不浪费。
　　结合实际需求，灵活安排“天窗”。集团公司制定“天窗”阶梯分布图，根据大、小阶梯合理调配劳力进行转场、转区域连续作业；划定设备维修周期，大、小周期循环安排，在确保设备可靠的基础上降低检修频次；合并性质类似的作业小区域为大区域，大、小区域灵活安排，见缝插针制订作业计划；根据作业量安排作业时长，时间长短精准把控，减少“天窗”资源浪费。“大小阶梯、大小循环、大小结合、长短结合”的作业组织模式，进一步提升了枢纽行车设备维修质量效率和运输效率。
　　以规范生产为“压舱石”
　　集团公司在优化组织机构和“天窗”管理的基础上，把改革刀刃向内，通过规范车间管理、深化工电融合、提升职工凝聚力，赋能普铁“全天窗”生产组织高质量推行。
　　“全天窗”模式赋予车间组织生产、集中作业的主体责任，规范车间管理至关重要。集团公司围绕编制好生产和管理人员工作计划这一核心，把握设备状态和作业行为两个关键，编制提升车间自主管理能力的“1234”工作法，明确探伤车间“一站一方案”生产组织，并围绕生产六个环节，规范养修作业秩序。
　　“生产计划编制、人员统筹安排、作业过程盯控、作业质量验收等全部都由车间负责，给重要工作‘画像’，为车间生产组织降低了难度、提供了依据。”初任徐州工务段砀山线路车间主任的范浩说。
　　在思想上融合是集团公司深化工电融合的关键。走进黄山工电融合点，白墙黛瓦的徽派建筑让人眼前一亮，院内象征同心聚力的“同心圆”鱼池小景、体现黄山松精神的做旧墙雕、由职工创作寄托对融合点美好祝福的《合昱庭记》……每一处都体现设计者的用心与真情。
　　“融合点职工多是黄山本地及周边人，徽文化建筑能够让职工感受到家的温馨，大伙像家人一样互相帮助，共同维护铁路运输安全稳定。”芜湖工务段黄山线路车间党支部书记周贤仁说。
　　按照“一线一风格，一点一特色”思路，集团公司对全局普铁融合点生产生活设施补强、共用，开展结合部设备集中、交叉、联合培训，定期组织各专业职工开展文娱活动，让融合点职工同吃同住、同学同练、同娱同心，做到了工电供融合“融身”更“融心”。
　　此外，集团公司还在深化标准兼容、实施生产联合上下功夫，工电供部门在设备维修标准、作业检查验收标准等方面打破专业壁垒，共同制定13个工电设备联合检查、验收评价标准，21个道岔结合部作业指导书，12个结合部故障应急预案，保证融合作业安全受控，设备质量可靠。
　　透过“全天窗”看到新气象，集团公司自2019年基本形成专业主导、工电融合的“全天窗”普铁养修体制以来，管内主要普速线路平均TQI值由7.86下降至4.79，工务系统累计减少工区623个、生产定员6431人，“天窗”综合利用率由2015年的8％增加到2024年的43.7%，繁忙干线“天窗”占有率由23％下降到18%，“天窗”占用有效减少，释放了运输资源，提高了设备质量，降低了运输安全风险。